A.中国五金的“沃尔玛”

昨天，当记者走进永康中国科技五金城时发现，这里有一家把自己定位为“国际连锁商品配销机构”的企业———浙江玛司特实业有限公司。“你的产品我来销售，我的资源和你共享。我们要打造品牌网络，实现合作多赢。让公司成为千家五金企业的销售中心，亿万消费者的采购代表，不仅要让永康五金顺畅走向世界，还要打造中国五金的‘沃尔玛’。” 公司董事长朱定一给自己的公司这样定位。
永康素以“五金之乡”闻名全国，发达的五金产业成为支撑永康繁荣发展的雄厚产业基础，万余家五金制造企业已经形成庞大的产业链。在朱定一看来，虽然永康五金发达，永康五金文化源远流长，产品聚集优势明显，但产品销售问题一直困扰着永康五金企业。在传统的理念下，价格战成为唯一的竞争手段，产品制造优势无法尽快转化为市场优势，体现其市场价值；企业之间竞争无序，各自为政，缺乏联合意识，内部互相杀价，导致流通成本的不合理。
46岁的朱定一从商27年，早年经营过刀具厂，承包过砖瓦厂，直到20世纪初投资房地产才完成原始积累。“赚到钱后我就发誓，这辈子再不做生产型企业，产供销一条龙，什么都自己做，太累了。”朱定一说。
2004年，很多做五金配件的朋友劝朱定一投资。朱定一谢绝了。但五金行业有着巨大吸引力，中国有近5亿个家庭，假设每个家庭100元的消费能力，就蕴涵着500亿元的市场商机。
朱定一想，能不能做点高端的，一方面把永康生产企业整合起来，成立一个采购中心；另一方面把销售渠道整合起来，成立一个销售中心。这样厂家省去了品牌经营、销售拓展等繁杂业务，少了销售的压力。而商家只需要从我这里得到众多厂方信息，可以第一时间选择最前沿的产品，从而有了大规模的采购优势。正是在这样的思路下，永康出现了一个全新模式的公司：“国际连锁商品配销机构”的企业———浙江玛司特实业有限公司。
“我们做的这个东西，实际上是个‘四不像’。”浙江玛司特实业有限公司副总经理吕兑荣说，“你说我不是厂家吧，对我下游的销售商和消费者来说，我为他们供货，并实实在在地控制着产品的质量和产量；你说我是厂家吧，但我不参与生产，也不参与管理。同样你说我不是商家吧，对上游的生产厂家来说，我拿他们的东西去卖，我就是商家。按照书本上的理论，我这个叫做虚拟化经营。”
从去年年初开始，朱定一就大胆地实施了自己的这种虚拟化经营策略，先后在武汉、成都、长沙等地成立了自己的分公司。“如果把每一个企业从生产到市场的这个中间环节比作是一根根铜丝的话，玛司特就是把这成千上万根的铜丝拧成一根大电缆，压缩中间环节，减少中间费用，降低运营风险，解决信息对称问题，获得更大的市场回报，这就是我们独创的玛司特‘电缆理论’。” 朱定一说。
正是按照这样的“电缆理论”，浙江玛司特实业有限公司刚成立的时候就实施了“三网千点工程”， 使自己最终成为一家有上百、成千企业共同加盟的联合体。三网是建立世界性完整畅通的销售网络，建立高素质的人才网络和快速敏捷的信息网络；千点是在全国各省会城市和一些重点国家及地区建立销售分公司，再由分公司到各地级市、县级市设立销售点。
“我们不仅拥有自主的‘玛司特’品牌和技术，而且突破了传统的经营管理思路，率先在五金行业中采取了‘统购分销、品牌经营、特许连锁’的经营模式。” 朱定一说，“公司制定产品的系列标准，各加盟企业只要按公司制定的标准保质保量地完成生产任务，我们会统筹安排系统的宣传和推广。品牌本身是产品品质的体现和企业信誉的保证。统一的质量标准、统一销售和统一推广，既可节约人力、物力资源，又可以避免企业间的价格恶性竞争和企业与销售商、代理商之间因信用问题造成的没完没了的纠葛。为了保证产品的品质，玛司特公司组织了研发机构，对加盟的企业进行严格考查和进行必要的质量考评，以确保自身的品牌信誉。”
朱定一一再强调的是合作多赢，他认为公司总部设在中国科技五金城，加盟企业可以及时沟通；各省会分部及千个销售点的建立，售后服务有保障；各地高素质人才的加盟、市场信息的反馈等等，都会给企业带来最大的利润。一个贯通国内外的销售渠道一旦形成，更有利于信用体系的建立；公司强有力的资金后盾，加盟企业放心、消费者也放心，对打好诚信这张牌也更有利。

B.“玛司特”的脚步

但是，这个“国际连锁商品配销机构”的企业并没有与朱定一他们所设想的那么顺利。“玛司特”的脚步开始变慢，用朱定一的话来说，就是从最初的快速奔跑到现在稳步推进。
公司开始运作没多久，就出现了严重质量问题。问题出在武汉分公司的一批保温杯上，由于产品密封性能不佳，说明书标明保温12小时以上，实际保温不到5小时。几家经销商找到“玛司特”，委婉地表示，不退货也可以，价格低一点他们帮忙处理掉。处理掉保温杯没问题，但同时肯定也处理掉了“玛司特”这个品牌，朱定一谢绝了经销商的好意。
经过这件事，朱定一认识到问题的严重性。此前，“玛司特”并未设立负责产品质量的部门，也没有一个恒定产品的质量标准，就连公司内部的分工，当时也极其混乱，货从哪来发到哪去，谁负责订货、采购，采购后谁保管，客户有意见找谁受理，所有这一切，都没有明确。朱定一意识到，必须物色一批专业人才，来理顺这些关系。他一口气从美的、长虹引进10名职业经理人，以省商务经理的头衔在10个省份铺开营销网络。
“我们刚开始设想的时候是走流通渠道，在各地寻找我们‘玛司特’的品牌代理商，想建立从省会城市到地级市再到县级市的一个代理商网络。”浙江玛司特实业有限公司副总经理吕兑荣说，“几个月下来，我们就发现‘工程’太庞大了，公司越来越无法承受巨大的门店、广告、样品、库存的压力，而且作为一个新生的品牌，消费者、代理商对其接受都还有一个过程。”
据介绍，“玛司特”寻找的永康五金企业多是产品比较稳定，已经有一定的知名度，但销量又还不是很大的企业，“大企业、自己认为销售好的企业目前还很难说服他们与我们合作，‘玛司特’还没有强大到可以整合大企业产品的能力。” 吕兑荣说，“因此单从流通领域去经营我们‘玛司特’品牌就显得有点力不从心。”
于是，从去年下半年开始，“玛司特”适时调整了自己的经营策略，从注重流通领域转为注重终端市场，着重瞄准各大城市的大型超市。“应该说，我们的这一步调整还是成功的。”吕兑荣说，“对于一些永康的企业来说，凭自己的力量产品进入大型超市几乎是不可能的事情，但是通过我们这个渠道，对永康五金产品进行包装之后，就容易多了。”
目前，在湖北、湖南、广东、浙江，“玛司特”已经在200多家超市打进了自己的产品，销售形势比较好，“这对我们做好这个国际连锁商品配销机构增强了不少的信心。”吕兑荣说。
虽然经营困难，但朱定一对自己选择的道路还是坚定不移，这些日子他就在湖南长沙等地考察经营情况。在他看来，作为一种全新的永康五金产品营销模式，第一年就要赚钱几乎是不可能的事情，他也准备贴大把的钱，到第二年能够相对持平就可以了，从目前的形势来看有可能达到，到第三年才开始赢利。

C.借力集群品牌

在永康市经贸局副局长李世宝看来，“玛司特”的实践其实就是借力“永康五金”的实践。只不过“玛司特”希望凭一己之力来整合永康五金产业的资源而已。于是，经济学专业毕业的李世宝开始酝酿一个在他看来比“玛司特”更宏伟的计划。他的初步构想是成立一家以专门销售“永康五金”的公司，公司一端连接的是企业，另一端是全国各地“永康五金”的经销商。“如果这样的公司能够运作起来，将是一家类似于沃尔玛的大型连锁企业。永康五金产品在统一的销售渠道下会避免相互之间的恶性竞争。”他说。
这样的设想已得到一些永康龙头企业的关注和认同。一企业负责人说，企业自建销售渠道投入巨大，而且管理难度很大。面对几十家经销商常常会产生各种矛盾。如果有一个可靠而且完善的销售网络可以借力会减少企业许多精力和投入，并且能够真正实现企业生产与销售的分离。
事实上，李世宝们的设想是建立在“永康五金”这个集群品牌的基础之上的。我市与此类似的集群品牌还有“义乌小商品”、“浦江水晶”等等。有关人士指出：与企业个体品牌发展形成反差的是，我市集群品牌建设相对滞后。一个集群往往撑起了一个地方的经济，许多集群因此几乎成了一个地方的代名词。这些集群能否成为像“瑞士手表”一样的世界性“集群品牌”？目前金华经济正处在转型发展的重要关口，利用产业集群优势，打造区域品牌，可作为区域经济转型发展的战略性思路。据此有关人士认为，在转型的大背景下，企业一方面要提高企业经营的附加值，增强竞争力；另一方面应审时度势，与集群品牌形成互动发展。
有关资料显示，每一个集群的发展机遇、发展层次和发展程度不同，导致集群品牌与个性化品牌在四个象限中有四种组合：一是弱的集群品牌与弱的个性化品牌的组合，许多尚处在低级发展阶段的块状经济就属于这一类型；二是强的个性化品牌与弱的集群品牌的组合，像温州柳市的低压电器集群，由于正泰、德力西等强势个性化品牌的迅速崛起，相比之下，集群品牌反而显得弱化；三是弱的个性化品牌与强的集群品牌的组合，嵊州的领带产业集群就是典型例子，近几年个性化品牌发展势头良好，但相比集群品牌，还远远不及；四是强的个性化品牌与强的集群品牌的组合，像美国的硅谷，既有如英特尔、惠普、google等世界顶级的个性化品牌，同时硅谷的IT产业集群也名扬四海，无人不晓，这是集群发展的理想目标，也是个性化品牌与集群品牌组合的最优象限。 有关人士认为，创建集群品牌是政府、企业、协会以及区域社会合力作用的结果，其中具有关键意义的主体是地方政府。这是因为地方政府是集群中创新体系的领导力量。我市创建集群品牌普遍还处于摸索阶段，对于地方政府来说，创建集群品牌的前途和绩效都有较大的不确定性，要做到真正重视，真正摆上议事日程，必须要有远见卓识的谋略和创新发展的勇气。
有关人士认为，创建集群品牌是一个复杂的系统工程，但是又没有现成的理论指导，地方政府必须具备触类旁通的学习能力和不断提炼总结的知识准备，否则很难保证决策的科学性和工作的系统性。