1、 资源整合能力是现代企业的一种生存能力

一个著名的创业指导专家曾经说过：“什么叫成功？就是你对社会资源整合能力的大小，往往决定了你成功的大小。”
任何一个人，甚或一个企业，他所拥有的资源总是稀少的，局部的。这些局部的资源往往不足以成就一项事业或是做成一单生意。这就需要增加和补充新的资源。

要获取这些资源不仅要靠诚实的劳动，而且还要靠你对这些资源的认识能力、获取能力和价值开发能力。在经济全球化、信息共享化的今天，寻找和获取这些资源，提升这些资源价值开发能力的一个重要途径和重要手段就是：整合。

它可以把分散资源变成综合资源；

它可以把局部优势变成整体优势；

它可以把不完全信息变成完全信息；

它可以把看到的商机变成现实的商机；

它可以把想象中的财富变成到手的财富。

因此，这种获取增值资源的能力，已经成为了一个人、一个企业或一个行业的一种生存能力。一种创收能力。一种致富能力！

2、 整合能力是一种获得最大利润空间的战略能力

在全球经济一体化的新形势下，跨国集团的生产和经营都发生了重大的、战略性的调整。这种调整有两个最明显的特点。那就是：开始了全球性的生产整合和营销整合。

所谓全球性的生产整合，是指跨国集团不再单独依托资金、规模和地域的优势组织生产，而是试图将星罗棋布的建立在世界各地的工厂，整合成为一个紧密的整体。他们既不回到集中进行制造和生产的老路上去；也不固守那种分散组织生产的固有格局。而是充分的利用网络在整合生产体系中的特殊作用，建立起动态的、通畅的、敏感的网络体系，实现分散生产资源的整合。

所谓全球性营销资源的整合，是指跨国集团利用网络的优越性，把过去由区域采购原材料和销售产品，转变为在全球范围内采购原材料和销售产品。这一来，既可以在全球范围内进行原材料的优选，又可以在全球范围内进行市场的开拓。

跨国集团的这种战略转变，说明网络为我们提供了进行多种资源整合的现实性和可能性，又说明进行多种生产要素和营销要素的资源整合，是在全球经济一体化的新形势下，寻求企业最大利润空间的一种新途径。

3、整合是跨国集团进行国际竞争的进击能力

跨国企业在进行资本扩张时的主要手段就是整合。资本是产业整合的工具。他们正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金和资源，使自己整合产业的宏图得以实现；并以资本运作为杠杆，采用并购、重组等方式迅速取得了产业整合的控制权和操作权。

在比较成熟的经济环境下，并购将会是一个长期的现象。比如说在美国，不同的行业领域每年都会发生一些行业内资源的整合和并购。产权一直处于一种流动的状态之中。正是这种产权的流动，寻求和获取着增值资本，为企业带来丰厚的利润，为股东创造价值，带来回报。去年全球的并购交易额已达到34000亿美元。

4、整合可以使眼镜产业获得快速发展的增值资源要素

实践证明：一个产业的快速崛起是一个多种发展要素齐聚的“整合效应”。因此，通过整合的途径和办法，获得所需要的多种稀缺资源和多种增值资源要素，是一种快速发展和壮大眼镜产业的有效途径和办法。

就中国眼镜产业而言，要做到这一点，眼镜企业必须意识到，产业是一个生态系统。必须要相关产业链成员予以积极配合，从材料、配件到电镀、包装到销售的整个产品链要为了一个共同的目标，协同动作，共创辉煌。

处在产业链低利润区间博弈的中国厂商要走出价格战的误区，促成上、下游产业成员之间的双赢整合。

贴牌加工企业在贴牌加工的同时要提升品牌意识，注意培育自己的品牌。整合自己品牌中无形资产的价值含量。建立自己的核心优势，集聚自己的整合效应。
　　
三、眼镜产业资源整合的内涵和方式　

眼镜行业整合的内涵很宽泛，主要包括以下八个方面。

1、产业社团资源急需整合

商会和协会在中国眼镜发展的历程中发挥了重要作用。

2001年温州市眼镜商会先后组团参加上海、广州、北京、香港和意大利、法国、美国的眼镜展，获得了巨大成功。为温州眼镜业的发展和崛起发挥了重要作用。

但是，在温州市管理眼镜行业的民间团体不仅只有商会一家。温州管理眼镜行业的民间团体就有四个。有浙江省眼镜协会，温州市眼镜商会，还有温州甄海区眼镜协会和鹿城区眼镜协会。温州市眼镜商会属于工商联，温州甄海区眼镜协会和鹿城区眼镜协会属于经贸委。这种不同的团体，不同的隶属关系。共同分管同一个行业，不仅形成了有效资源的分割，而且各个协会和商会之间，往往一人一把号，各吹各的调，企业不知哪个炕头热，也不知如何是好。

广州也有类似的情况。据报道：广州市眼镜商会成立于1995年，会员以批发零售企业为主，目前共有会员77个，会员网点包括广州及珠江三角洲地区各大眼镜公司、连锁店、专卖店、眼镜批发市场以及外资眼镜生产企业。而去年成立的广东工商联眼镜商会则侧重于制造企业，注册会员企业135家，其中民营企业占75%，港资、台资、合资企业占25%，是广东省眼镜行业第一家商会。

应该说温州和广州的眼镜协会和商会的角色定位和客户资源是互补的。应该进行整合，只有把分散的资源整合起来才能形成增值资源和增量资源。这里，也还有另一种情况：有的省市没有商会和协会。这就需要在整合中进行扩展和延伸。使眼镜发展的社团资源成为一个体系化资源的时候，就会对中国眼镜产业的发展发挥更大的作用。

2、传统营销手段和现代营销手段的整合

当前相当多的眼镜企业在沿袭传统的营销方式。随着网络信息技术的发展，一些企业开始建立了自己的商务网站，或是建立了自己的“网上商城”，或是在一些大的网上市场进行登陆。这样，就具备了开展网上营销的手段和条件。这就需要把传统的营销手段和现代的网络营销手段整合起来。

这是因为：网络营销是在传统营销的基础上发展起来的。传统营销向网络营销的转化是逐渐的、由少到多的渐变过程。我们在进行网络营销的过程中，过去的庞大的客户群不见得、也不可能一下子都转入了网络营销。这就势必有一个双向并行运行期。在这期间，不仅我们不能丢掉这一块传统市场中的客户群，需要和传统营销的整合；而且，传统市场和传统交易格局在一定时期和一定阶段还会成为我们的产品和交易的主渠道。特别是，当前就整体而言，眼镜行业的信息化进程并不是很快，眼镜行业制造业ERP还没有广泛采用的情抗下，更应该注意这一点。

随着眼镜行业信息化的普及，网络环境的改善和网络诚信意识的提升，网络交易必将获得快速的发展。

3、 生产基地和科研机构的整合

眼镜生产依托眼镜科研，眼镜科研引领眼镜生产。

中国的眼镜产业科研力量薄弱、缺少自主研发的关键和核心技术，已经成为制约中国眼镜发展的一大瓶颈。以ＣＲ－３９树脂镜片的生产为例，前期的基片生产工艺多数企业都能掌握，但是在后期加工方面，还很有一些企业过不了关。渐进多焦点技术国内也都没有掌握，只有向国外高价买模具。

由于缺乏自主开发能力，缺乏眼镜技术的前瞻性研究和创新研究，目前国内的很多眼镜生产企业在技术方面都是在买设备时引进连带的转让技术。这样一来，设备附带的技术一般是公知性技术，势必具有同一性，而缺少核心竞争力。少数企业自身培育的无形资产和专利技术也远不能适应眼镜产业快速发展的需要。
因此，迫切需要研发和生产的整合，生产和知识的对接。

温州医学院眼视光研究院（卫生部视光学研究中心）与温州众生科技有限公司就签订了两份合作协议：两家单位不仅要长期进行产学研合作，而且要依托温州医学院眼视光研究院的技术、设备和人才进行保健眼镜技术鉴定以及技术监制。这种整合协议的签订，意味着，作为温州传统支柱产业之一的眼镜行业，开始找到了新的发展突破口。这必将使专业生产保健型眼镜，掌握了电焊护眼眼镜以及“防蓝光” 有害辐射眼镜等核心技术的温州众生科技有限公司走上高科技发展之路。

在这种整合和对接中，思路和视野应该进一步开阔。应更广泛的开展国际合作，嫁接和获取核心技术。增加整个眼镜行业的知识含量和产品附加值。

4、 加快人力资源的整合

人才是中国眼镜产业的未来。中国的视光业能否发展起来、发展速度的快慢、产品质量的好坏都取决于这个行业从业人员的结构和素质。由于近年来眼镜市场发展较快，不仅高层次研发和经营管理人才缺乏，而且眼镜销售的从业人员也绝大部分没有受过专业培训，这已经成为制约眼镜行业水平提高的瓶颈。据报道：南京眼镜业人才匮乏 300眼镜店仅5位高级验光师。这样的情况并不鲜见。

眼下，不仅高级眼镜行业的技术和管理骨干供不应求，就连好的业务员也已经成了眼镜行业的紧俏人才。据介绍：“有时候一个月会有四五家厂子来挖你，请你去吃饭唱歌，或请你去旅游，有的还直接许以高薪，目的就是让你把客户资源带到他们那儿去”。

当前，就眼镜行业的整体而言，急待通过人力资源的整合，加强眼镜行业人才的体系化建设，完成眼镜行业的人力资源布局和人才的层次化、复合化调整，抓紧现有眼镜人才的业务培训和整体素质的提升。

5、 由产业链低端向产业链两端的延伸整合

目前，我国眼镜的产量虽大，但眼镜业目前的利润来源却处在产业链的下游和低端。相当大的销售利润被国际眼镜经销商赚走了。据雅骏眼镜制造厂行政经理张杏桃介绍，国外知名品牌ＣＫ、ＣＤ等国际品牌的眼镜都是在这里生产制造的，这些品牌眼镜的生产成本一般不超过１００元人民币。而在香港的众多眼镜店中，这些品牌眼镜的零售价都在２０００元人民币以上。附加值全留给了人家。深圳眼镜业的加工利润大致只在１０％左右，分摊到一副眼镜上不超过１０元钱。然而这些眼镜的销售毛利率却能达到５００％以上。

另据介绍：我国的眼镜产量大约在1。2亿。产值只有150——160亿元。而美国大约和我们的产量相同的情况下，产值却在150亿美元。因此，我们必须通过整合向产业链的两端延伸。

向产业链的高端延伸，主要是要寻求高端技术和提升自由品牌的含金量。

向产业链的扩展延伸主要是：要进行以品牌为中心的商业扩展；以无形资产为纽带的延伸扩展；和以连锁经营为核心的地域扩展。目前横岗的眼镜产业虽然已经走进了世界的商业圈，但要在这个商圈中占主导地位，就不能仅仅依赖加工贸易，还需要做长期战略考虑，打造深圳自己的眼镜品牌。只有有了自己的知名品牌，才为品牌的扩展奠定了基础，提供了前提。

6、进行多种信息资源的整合

眼镜的式样、造型和材质都发展很快。因此，要引领和追踪世界眼镜发展的潮流，需要多种信息资源。生产的、销售的、材质的、技术的、设备的、包装的、营销的还包括最新标准的和管理的、人才的等等。

这些信息资源也是需要整合的。只有经过整合，成为增量资源，才能更好的开发出信息资源的价值。

在信息的整合问题上，特别要注意两点：

其一、是要学会利用网络去及时的整合各种资源。

不能拿网络当画看。一些已经建立网站的企业，要克服“只见网页建，不见订单来”见了网站无效果的问题。能够用网站淘金，为企业的创效增收服务。

其二、是要注意信息资源的开发和利用。

商业网站的作用是很大的。不仅可以搜索和发布商业信息，而且可以进行市场调查，可以进行网上营销和电子商务。还可以直接找到国际买家，获取网上订单。

关于这一点，相当多的眼睛企业特别是眼镜商业企业尚没有引起重视。丢掉了很多商业机会。

7、 对供应链的上下游进行整合

供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流进行设计和控制，把企业活动和合作伙伴整合在一起，最大限度的提高工作效率、减少库存和工作周期的一种现代化、信息化的管理方法。这种现代管理方法的采用，会极大的提升企业的竞争能力。

眼镜供应商流行一句话：“公司赚的钱。都赚到库存里。”因此，隐性库存风险是供应商心中永远的痛。

已经拥有相当实力的宝岛眼镜为了提高效率，使供应商和零售商双方的依赖程度提高，零售商实现更低的采购成本和更快的订单响应速度，制造商则可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，以安排生产和营销。就进行了一个成功而双赢的整合。

由于宝岛采用了ERP系统，规范了管理，库存明显下降，周转率提升。但是在价值链上，如果上游供应商的运作体系没有优化，零售商可压缩的成本空间也就无法向外延伸。为此，王智民实施了供应链整合计划，将目前中国最大的眼镜供应商